2022年度 JPEAアウォード
受賞案件インタビュー アジアで飛躍賞

OWNDAYS株式会社  取締役COO 海山丈司氏

Lキャタルトン・ジャパン合同会社 プリンシパル 櫻木健司氏

Lキャタルトン・ジャパン合同会社 パートナー 清水俊孝氏

ーLキャタルトン様を株主としてお迎えになった経緯を教えてください。

海山：メガネの製造小売形態で、オンデーズ（OWNDAYS）というブランドで店舗展開しております。現在13か国に530店舗展開しており、うち国内が220店舗、残りが海外です。僕らのビジネスモデルとしては、メガネの旧来の、価格が高い、価格が不透明だというような消費者の不満に対する最適解を出すために、基本的にその製造工程から入っていってそのすべての商流を自分たちでコントロールしています。ミドルマンの中間マージンをできるだけ削除してできるだけコンシューマーにメリットがでる形で販売していく、コントロールしていくビジネスモデルになります。ユニクロとかZARAのメガネ版とイメージしていただくとわかりやすいかなと思います。設立自体は意外と古くて20年以上前ですけれども、現経営陣が事業再生という形で入ったのが約15年前になります。当時、店舗は日本だけにあって債務超過で非常に厳しい状態で、これを現CEOの田中が買収したというのが今の経営体制のスタートです。

2013年にシンガポールに進出して、そこで大きな成長のブレイクスルーを得ました。それまで日本の中で、JINSさんやZoffさんがいらっしゃる非常に厳しい競争環境の中で戦っていたのですが、海外に目を向けるとこういった業態・競争環境が全然なかった。シンガポールに出たタイミングで本当に全く新しいビジネスモデルとして消費者の方々に受け入れていただけました。店舗売上は一気に日本の平均店舗売上の5倍6倍になって、僕らとしてはこれは大きなチャンスだということでスピードアップしまして。シンガポール、タイ、台湾だとか、東アジアや東南アジア各国に急速に広げてマーケットをおさえてしまおうと、2013年から5年間位はガムシャラになってエクスパンションを重要視してやっていました。

一方、会社経営はこういった攻めの部分と守りの部分のバランスをとってやっていかないと会社が膨張しているだけの危ない状況になってしまいます。僕らとしても、売上が順調に伸びて利益も順調に伸びて債務は解消に向けて順調に進んでいたのですけれども、このまま膨張していくことに不安がありました。僕たちが従来持っていた知見や経験だけではすべてを把握して管理できなくなる。そのタイミングで、外部に入ってもらって、知見を補完しながらさらなる成長へのアクセルを踏むことはできないかと検討し始めたのが2018年です。資金面のニーズというよりは経営面でのサポートというニーズの方が強かったです。

約10社のファンドさんとお会いさせていただいて意見交換もさせていただいたのですが、最終的にLキャタルトンと一緒にやっていくことにしました。まず、コンシューマービジネスに特化しているファンドということがあって目線の共有がしやすかったという点があります。またLVMHのバックボーンというのがあります。エクスパンションしていく中でブランド戦略・ブランディングをやっていく必要があるというところに関しても期待がありました。加えて、投資としては、やはり一般的なファンドさんですとLBOローンのような形で将来的に会社の方に債務が乗る話も多かったのですが、Lキャタルトンの場合はLBOローン無しの投資ということで、この先まだまだ経営を続けていこうとした時に非常に安心して取り組めるのではないかと思いました。

―投資前にオンデーズの事業をどのように評価されていたか教えてください

清水：まずはメガネ業界というカテゴリーに対する魅力を感じていたというところがあります。先ほど海山さんからもおっしゃっていただいた通り、我々はグローバルでコンシューマー業界に特化しているファンドですので、コンシューマー業界の中の各カテゴリーについて常にグローバルでリサーチをおこなっております。その中でメガネというのは非常に魅力的と考えております。一言で言うと世界中で人の目ってどんどん悪くなっていると。日本でも若い世代ですと、小学生でも3割以上が視力矯正を必要としていて高校生になるとこれが7割になっています。大人になりますと高齢化ももちろん進んでおりますし、PCやスマートフォン等のスクリーンをみる時間も伸びています。グローバルに目を向けると実はまだまだ視力矯正が必要なのですが、メガネが手に入らないという方々が半分以上いらっしゃいまして、そういったニーズも常に発生しているというところがございます。

二つ目がオンデーズ自身のビジネスモデルの成長ポテンシャルです。わかりやすい価格で、いつも行くショッピングモールで手に入って、しかも購入後何日も待たずにすぐに商品が手もとにくる。こういった形態は日本のみならず世界中の消費者が求めているモデルなのではないかと考えています。投資した当時のオンデーズは知名度が日本でまだ低く、都心ですとほとんどの方が聞いたことのないブランドだったかと思うのですが、我々としては、これはまだ国内でもかなり成長ポテンシャルがあると考えました。海外ですと先ほどの話の通りシンガポール他で海外の消費者からも支持されるブランド・ビジネスモデルであることが明確でしたので、それらの国の深耕のほか、それ以外の国への展開にも発展余地があると考えました。

三つ目が経営陣です。田中CEOと海山COOが株主として残ってフルコミットしてスピード感を持って成長に向けた経営をやれるということです。また、お二人は攻めと守り、国内と海外、両方をしっかりカバーされていて我々のようなグローバルファンドの強みをうまく活かして良いパートナーシップができるのではないかと感じました。

―実際投資を実行されるに際して、いくつか通常のバイアウトの投資とは違う形で取り組まれたかと思います。

清水：日本では珍しい、レバレッジを使わないPE投資だということが一つあるかなと思います。Lキャタルトンではグローバルで「成長投資」というのを大きなテーマとして持っています。とにかく投資先の会社さんを成長させる。常にレバレッジを使わないということではなく、レバレッジを使う案件ももちろんたくさん実行しているのですが、必ずしも全ての案件においてレバレッジが良いソリューションになるわけではないと考えています。特にオンデーズの場合は、会社も経営陣の皆様も引き続き大きな成長を目指しているということで、レバレッジの制約を受けずに自由に成長を志向できるということが、この会社にとって、またこの案件にとって重要だと考えたところです。事業自体の魅力に応じて、レバレッジがなくても我々としては十分なリターンが得られると判断しました。

また、もう一つ今回特徴的だったのがコンソーシアム形式です。我々のような外資ファンドと、三井物産様という日本の大手事業会社のプリンシパル投資子会社様（三井物産企業投資株式会社様）が組んだ案件ということで、それ自体も特徴的な要素と考えております。本件は弊社にとって日本での初案件でございまして、日本オフィスを立ち上げてすぐの案件でありました。我々の1号案件として日本の大手事業会社様としっかり組み、双方の強みを活かして良い案件に仕上げるということが我々にとってもメリットは大きいと考えました。

―成長後どのような姿になることを目指しておられましたか？

海山：2018～2019年のタイミングは、僕らは海外で大きな可能性をつかんで成長の波に乗り始めたタイミングでした。当然、僕らとしてはそういった経験は過去にないですし、どこまでその波を乗りこなせるかよく分からないというのが正直なところでした。Lキャタルトンに入っていただいて、そこから先、数年間での成長を膨張するだけではない、しっかり確固たるものとして実現していく、というのが定性的には目指したかったところです。また、マーケットを見ると東南アジア、台湾、香港、フィリピンといった各国の中でマーケット占有率がまだ高い状態ではなかった。これらの中で本当に強い、支配的なポジションというところまでいければというのが期待値としてありました。

攻めと守りを両方やっていくということなのですが、攻めで言うとオンデーズの場合、やはり出店です。良い場所に良い条件で入っていけるか、陣取り合戦のような側面がありますのでそこが一番大きい。Lキャタルトンからはキーとなる人材を紹介していただきました。例えば日本の店舗開発責任者で、もともとZARA Japanで店舗開発本部長をされていた方です。また、社外取締役にはLVMHジャパン社長のルレさんを紹介いただきました。ご紹介していただいてから日本では本当に良いショッピングモールに入れるようになりました。海外に関してはLVMHのネットワークが非常に強いので、そこからいろんな方を紹介していただいて、例えばシンガポールのマリーナベイサンズやドバイのドバイモールだとか、そういうアイコニックなロケーションへの出店については厚くサポートしていただいたと思います。

守りに関してですが、当時は成熟している会社とは到底言い切れないような状況で、経営管理体制を作らなければいけない、月次の業績を可視化しないといけない、商品戦略を属人化しない形で仕組み化しないといけない、こういったところはLキャタルトンさんや三井物産企業投資さんには知見がかなりあるので役立てることができました。

―Lキャタルトンさんとのコミュニケーション、頻度とか中身はどんな感じだったのでしょうか？

海山：例えば出店その他、取締役会とか経営会議、その下の会議までLキャタルトンに入っていただいて、本当に議論しながら進めていくような形です。細かい部分では喧々諤々、当然あるわけですね。投資ファンドの方と働いた経験はなかったので、大まかな目線感としては相違ないものの進め方の部分で色々ああじゃないかこうじゃないかという議論はあちこちでありました。ただ、それも目指すものがずれているわけではなかったので最終的にはいつも収束して合意して進められたというところです。また、経営企画という部門を僕たちはもともと持ってなかったのですけども、Lキャタルトンが入ったタイミングでそれも新設して、そこにメンバーも出していただいて採用も手伝ってもらって、かなりハンズオンでやっていただいたという印象があります。

―オンデーズへの投資について、具体的にどういう点を大切にして、実際の戦略をまとめたり、日々のアクションを捉えたのか、教えてください

櫻木：私たちがオンデーズの成長を支援し加速していくにあたっては、やはりオンデーズの強み、良さ、要は競争優位の源泉っていうところがどこにあってそれをどれだけ活かせるかという事を大切に考えていました。一つ目がスピードの速さ、二つ目が田中社長と海山さんの経営上の役割分担で、三つ目は組織上の透明で公平な企業文化です。これらを、オンデーズの成長を支えている強みだと見ていました。

スピードに関してなんですけれども、田中社長と海山さんは、もうとにかく速いですね。私も経営企画に席をいただいて1年強ベタッと張り付いていて、それ以降も我々週の半分位は居たんですけれども、見ていて何が速いって、情報が全部出揃うまで待たないということです。情報を集めていると機を逸するからまずやる、という事をもうリアルに体現されてるなと、半ば巻き込まれながら実感しました。出店に関して言うと、新しい国に出ていくにあたって市場や競争環境の調査のような調べ物は本当に最低限で、とにかくまず出してみる。出してみて、そこでお客様の反応、売上の上がり方とかオペレーションを見ながら調整をかけていくアプローチをとります。私はコンサルティング業出身で、まず調べて組み立てて・・・とやるところにいたので最初驚きました。全く違うアプローチですが、これが本当にうまくいっている会社だと感じました。

二つ目が経営陣の役割分担です。田中社長は、海山さんに足元の数年間を任せつつ常に遠くを見ていて、数年先のメガネ業界とオンデーズはどうなっているか・どうあるべきかを、DXのような技術革新等の外部環境変化も踏まえながらひたすら考えていらっしゃいます。
そこからいろいろアイデアが出てくるのですが、それを海山さんが具体的に磨き上げつつ実行可能な形にして落とし込んでいき全社で実行しています。CEOとCOOの役割分担、経営チームといった話はよくある話ですが、実態としてはそういうタイトルになっていても社長と副社長の縦の関係というケースは多いのではないかと思います。それとは違って、オンデーズでのこのお二人の関係は完全に経営チームになっていると思います。私の中でも経営チームはこうあるべきだという一つのモデルになっています。

三つ目の透明で公平な企業文化という点ですが、オンデーズの人事制度の一番の特徴として管理職以上を一般社員から経営陣までの選挙で選ぶという制度があります。本当に、立候補と選挙です。店舗だけでなく本社も。これは他に類を見ないと思っています。会社の中で過ごしてみると「なんであの人があの職位にいるのだろう？」といった不透明感が一切なく、また、派閥だとか社内政治みたいなものもないということがよくわかります。仕事ができて、また仕事ができる以上に人から慕われて周囲を巻き込める人が要職に就いていく環境があります。結果として組織が自律的になっていきますので、パンデミックが起きて各地域間で全く人の行き来ができなくなってしまった中でも各国は問題なく機能しました。経営方針、発想からビジネスモデルに落とすところはトップダウンなのですが、オペレーションはボトムアップになっていて、その双方のメリットをよく取り込めている。これはオンデーズの他にない強みと見ています。

このように、一緒にやっていく中で大切にしていたものもありましたが、経営陣の方からファンドに対しての要求は高いものがありました。
即断即応が求められまして、ちょっと様子見したい、理由なくやめといた方がいいんじゃないですか、といったことは許していただけない。スピーディーに対案を出す、必要な議論をしてまとめる、という動きが求められ緊張感がありました。また、ガバナンスや経営管理面での貢献はファンドとして当然なのですが、それ以上にやはり具体的なビジネス面での価値貢献が求められました。具体的には大手デベロッパーのトップ層と直接的なつながりを作る、海外モールデベロッパーとのコミュニケーションパスを作る、香港や中東でJVやフランチャイズのパートナー企業をご紹介して契約実行するといったものです。また、オペレーションについても、会社として取り組めていなかった売筋商品の欠品防止やサプライチェーン改革、ECサイト改善などの各テーマで、提言する・外部プロフェッショナルを紹介するにとどまらずに、海山さんや現場の方々と一緒になって手を動かして進めました。日々のやり方はこのような形になっていました。

―当初の目標であった店舗網の拡大というのをここまで実現できた成功要因は何でしょうか？

海山：しっかりと波をつかめたというのが一番大きいと思いますが、それだけでなく中身がついてきたことです。サステイナブルに成長できる足腰がついてきた。

僕らが作っていたビジネスモデルでアジア企業に進化するためのエントリーチケットは持っていました。ただ、それをしっかりと形にできた、質的にも向上させながら実現できた、ということが大事です。キーになる人材を紹介していただいて、それによって出店する先の物件は質的に上がっていって、これまでアクセスできなかった場所に次々に店を出していけた。マリーナベイサンズとドバイモールはその一例で、国内には心斎橋などが該当します。また、良いJVやFCのパートナーと組むことができました。

Lキャタルトンの投資直前は年間売上120億円強でしたが、今期の予算数字で400億円というところまできました。Lキャタルトンの投資中も伸びましたが、イグジット後もまだまだ伸びている。これだけ成長しても社内体制・中身がしっかりついてきています。これが成功要因だと思います。

―ブランド認知度向上やDXを含む店舗オペレーション改善にも取り組まれたとお伺いしております

海山：オンデーズの提供価値はクイック・シンプル・バリュアブルだと言っているのですが、ブランディング上一番大きいのは店舗のロケーションです。どこのショッピングモール、更にその中でどこの区画に店舗を構えているかはブランディングを構成する一番大きな要素だと考えています。例えばマリーナベイサンズではアップルストアの目の前。こういったことが重要です。

オペレーションについては、店舗を増やして規模の経済を享受しています。これに関する取組みは調達やサプライチェーンで当然あるのですが、もう一つ、テクノロジーに対する投資に取組める体力がついてきたという点が重要です。ローカルのチェーン店、例えば50店舗とか100店舗ではなかなかできないDX投資も僕らの規模になってくるとできる。具体的にわかりやすいメニューでいうと、例えば日本ではリモート検眼というシステムを全店導入しています。店舗で、大きな画面越しに中央のベテランスタッフから目の検査サービスを受けることができる。テレメディカルに近いようなイメージです。その他、EC上でバーチャルに試着できる機能を実装したり、保証書を電子化してLINE上からマイページにアクセスしてすぐ提示できるようにしたり。お客様のメガネ購買体験をいかにストレスがないものにしてゆけるか、一つ一つはそれほど大きくなくとも様々なところに細かく投資をして粘り強く改善対応していく。このようなことに取り組みました。

―イグジット時期にさしかかった時、どのような考えで臨まれたのか、教えてください。

清水：最初はIPOも経営陣の皆様と一緒に考えていたのですけれども、様々な議論を重ねる中で、経営陣の皆様からオンデーズの企業文化には必ずしもIPOには適さない部分も多くあるという指摘もあり、IPOよりもM&Aによるイグジットを一緒に目指そうという判断をさせていただきました。我々の投資期間中というのはメガネ業界においても非常に面白い時期でした。海外では今回最終的に合併することになったLenskartの他に、アメリカではWarby Parkerといった巨大なメガベンチャーが出てきた時期です。加えて、従来のメガネ大手事業会社であるEssilorLuxotticaやドイツのFielmannですとか、そういったところもこの期間中に成長され、M&A市場においても積極的でした。もちろんファイナンシャルスポンサーという観点でも、日本および海外のメガネ業界というのはPEファンド業界の中では案件が多い分野と認識しております。幸いなことに投資直後から国内外の事業会社・PEファンドから様々なお問い合わせをいただいておりました。最終的にはイグジットにおける様々な選択肢を経営陣と検討の上、Lenskartが条件的にも事業シナジー的にも経営陣の考える次の成長を最も実現できる先ではないかということで株をお譲りしたということです。

メガネ業界に限らず日本の中堅企業でここまで海外展開をしっかりやられている会社さんは非常にレアだと考えております。店舗数も500店舗あって、売上も利益も海外が大きい、かつ日本人のマネジメントだけではなくて海外では現地の方々が経営層として会社をまとめている。大企業では例があっても、mid-capの世界ではなかなか無い会社だと感じます。こういったユニークな会社でしたので、様々な会社さんが、メガネ業界に限らず異業種の事業会社さん含めご関心を持ってくれたのだろうと思います。

―今後の抱負について簡単にお聞かせください

海山：僕らは日本発祥で、東南アジアに展開、拡大してどんどん遠くに向かっています。

Lenskartというインドのプレイヤーとのパートナーシップを得て、またさらにその先を目指して大きくなっていけると思います。アジアNo1のその先にグローバルNo1、また各市場で支配的なポジションに向かっていきたいと考えています。

 

Interviewed by

PR委員会委員　MCPキャピタル株式会社　佐藤　正秀

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